02026年3月25日-27日，2026商用車產(chǎn)業(yè)發(fā)展會議在湖北省十堰市舉辦。本屆會議由中國汽車工業(yè)協(xié)會主辦，以“綠色轉(zhuǎn)型、數(shù)智賦能、融合發(fā)展——馭勢謀遠共筑新生態(tài)”為主題，采用“1+1+6+N”模式，即1場閉門會議，1場開幕式暨全體會議，6個專題會議及其他相關對接、展覽展示等活動，旨在凝聚行業(yè)共識、破解轉(zhuǎn)型難題、共繪發(fā)展藍圖。其中，在3月26日下午舉辦的“專題會議三：商用車市場、政策發(fā)展方向”上，北京和君咨詢有限公司合伙人王高歌發(fā)表精彩演講。以下內(nèi)容為現(xiàn)場發(fā)言實錄：
大家好，我叫王高歌。我是和君咨詢合伙人，主要負責汽車和科技相關業(yè)務。
“生態(tài)定義”是今年主題非常準確的切入點。前面的各位嘉賓都分享了行業(yè)中許多關鍵性的變化和轉(zhuǎn)折。今天的議程設置得很好，前半部分是宏觀情況分析，我這一部分是關鍵總結和收尾，之后正好是許多優(yōu)秀企業(yè)的案例分享。我從常年服務企業(yè)的視角出發(fā)，談談如何通過協(xié)助企業(yè)進行關鍵戰(zhàn)略決策，來幫助他們把握行業(yè)脈搏。
第一部分：現(xiàn)狀：商用車行業(yè)的紅海困局與結構失效
當前，企業(yè)面臨的困局不僅僅是運營效率問題，許多企業(yè)在其擅長的環(huán)節(jié)確實做得更快、更高效，或者在通過更換團隊來優(yōu)化局部環(huán)境。然而，企業(yè)更關鍵的命題在于結構性定位和在結構變化過程中的關鍵決策。這一切的前提，是找準產(chǎn)業(yè)結構變化的潛在空間和根本問題。整個商用車市場的增長空間和增速正在大幅度放緩，但在許多細分環(huán)節(jié)下也存在著結構性的增長機遇，包括出口機遇、新能源機遇，以及剛才提到的港口等細分場景的機遇。
企業(yè)如何在增長空間中尋找屬于自己的機遇，是一個至關重要的戰(zhàn)略選擇。這背后是結構性調(diào)整的問題。問題再向下延伸，就是企業(yè)組織管理與資源配置的關鍵命題。戰(zhàn)略一旦制定，后續(xù)就要靠執(zhí)行落地。戰(zhàn)略性命題前期往往需要大量資源投入，且短期內(nèi)市場表現(xiàn)可能并不理想，投資回報率可能不如其他業(yè)務，甚至企業(yè)可能仍處于劣勢狀態(tài)。此時，能否持續(xù)保持戰(zhàn)略定力，并進行穩(wěn)定的資源配置，是決定戰(zhàn)略能否成功的關鍵。因此，我建議所有企業(yè)都需要從更高維度上審視自身在整個產(chǎn)業(yè)中的位置。
1. 同質(zhì)化競爭與利潤侵蝕
整個行業(yè)陷入了慘烈的價格戰(zhàn)，這不僅僅是主機廠之間的競爭，更是整個生態(tài)的競爭。從商用車制造、銷售到服務的全鏈條來看，中國仍有非常大的后市場和服務的增長空間。但現(xiàn)在很多企業(yè)從單純賣車的角度來看，幾乎是“賠本賺吆喝”。2025年，超過半數(shù)（52.6%）的經(jīng)銷商陷入虧損。重卡行業(yè)前五名的市場集中度高達90.8%，從產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的角度看，產(chǎn)業(yè)鏈主的地位非常關鍵。今年是關鍵的一年，既是轉(zhuǎn)折年，也是產(chǎn)業(yè)生態(tài)百花齊放的一年。雖然主機廠（鏈主）的產(chǎn)業(yè)結構相對穩(wěn)固，但其他各個細分環(huán)節(jié)可以圍繞已經(jīng)穩(wěn)固的鏈主，在其生態(tài)周邊做很多細分場景的定位和卡位。因此，理解并選擇加入某個生態(tài)，是非常關鍵的戰(zhàn)略選擇。
2. 價值轉(zhuǎn)移與能力脫節(jié)
價值鏈正在向全生命周期管理和一體化解決方案轉(zhuǎn)移。但多數(shù)企業(yè)仍固守傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造思維。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，車輛配置的增值服務，包括TCO（全生命周期成本）解決方案、售后、二手車、車聯(lián)網(wǎng)等市場潛力巨大，而傳統(tǒng)渠道的盈利邏輯和結構亟待重構。我們作為中汽協(xié)后市場分會的專家顧問團隊，每年支持協(xié)會發(fā)布商用車、乘用車的后市場報告，去年是第一版乘用車報告，今年是商用車報告。我們看到，后市場服務鏈條背后的很多創(chuàng)新，實質(zhì)上是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
原來產(chǎn)業(yè)鏈中可能沒有這樣的角色，現(xiàn)在正逐漸出現(xiàn)。過去是簡單的買賣貿(mào)易關系，現(xiàn)在則涌現(xiàn)出許多服務商。例如，輪胎行業(yè)就出現(xiàn)了純粹的輪胎服務商，為產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)提供服務合作。產(chǎn)業(yè)鏈的細分催生了許多專注于某一環(huán)節(jié)的服務商，其規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應顯著，成本也更具優(yōu)勢。這促使原有企業(yè)將相關職能分工出去，形成了新的社會分工。
3. 增長動力轉(zhuǎn)換的挑戰(zhàn)
新能源、智能網(wǎng)聯(lián)正在快速滲透，傳統(tǒng)模式面臨失靈。2025年新能源商用車國內(nèi)銷量達87.1萬輛，市場滲透率已提升至26.9%，12月單月滲透率更是高達38.3%。傳統(tǒng)燃油車正面臨嚴峻挑戰(zhàn)。這是當前行業(yè)的基本態(tài)勢。
從生態(tài)定義的角度看，核心邏輯正在發(fā)生根本性變化：過去是鏈條式的“售車-服務-維修保養(yǎng)-二手車”閉環(huán)；而現(xiàn)在，對于物流企業(yè)等機構買家而言，生態(tài)中最重要關系已轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀、多點的協(xié)同。競爭焦點也從爭奪市場份額，轉(zhuǎn)向爭奪生態(tài)話語權。而話語權的建立，則需要從“擁有客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\營用戶”，本質(zhì)上是一種持續(xù)服務的狀態(tài)。舉例來說，很多企業(yè)在做功能定位時習慣強調(diào)“我們做了什么”，而更應轉(zhuǎn)變視角，關注“我們?yōu)榭蛻艚鉀Q了什么樣的問題”。
在當前理性的商業(yè)決策鏈路下，我們可以參考和君咨詢的經(jīng)典戰(zhàn)略分析方法論，來理解商用車企業(yè)的戰(zhàn)略框架。
1.產(chǎn)業(yè)為本：要審視大環(huán)境。商用車是國民經(jīng)濟的支柱，是物流、基建等所有經(jīng)濟活動的承載者。企業(yè)的使命應從“造車”升級為“提供社會化的生產(chǎn)力”，從而夯實產(chǎn)業(yè)基礎，實現(xiàn)其生產(chǎn)價值。
2.戰(zhàn)略為勢：戰(zhàn)略不僅關乎產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線，另一個關鍵維度是資本市場，這一點有時會被企業(yè)業(yè)務所忽視。今天我查看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，從2024年到2026年，資本市場的活躍度非常可觀。從單個項目的高融資額案例，特別是以徐工集團為代表，到去年的多企業(yè)融資事件頻發(fā)，比如零一汽車半年內(nèi)融資額達到了17個億。資本市場也在向這個方向傾斜。對于企業(yè)而言，這無疑是重要的工具。反之，如果企業(yè)忽視這個工具，將是巨大的弊端。我們認為，資本市場是企業(yè)發(fā)展的“制空權”。大家都在地面競爭，如果擁有“空軍”手段將非常有利，這對企業(yè)獲取新生態(tài)、達成戰(zhàn)略協(xié)同至關重要。
3.金融為器：金融是專業(yè)的工具，必須結合使用。過去的并購多為資本型，現(xiàn)在金融鏈路則非常清晰，服務于整個產(chǎn)業(yè)的協(xié)同關系。我們稱之為戰(zhàn)略性并購、生態(tài)位并購。如何理解協(xié)同關系？同樣要從產(chǎn)業(yè)生態(tài)的視角出發(fā)，去完成企業(yè)的“生態(tài)能力拼圖”，充分發(fā)揮金融工具的杠桿作用。很多時候，這種協(xié)同不一定以直接金融操縱實現(xiàn)，深度的戰(zhàn)略合作也常以配套關系的形式存在。
4.創(chuàng)新為魂：創(chuàng)新不僅是技術創(chuàng)新，估值模式和商業(yè)模式的創(chuàng)新也非常關鍵。資本市場對商用車企業(yè)的評估標準，正從基于“資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)能銷量”轉(zhuǎn)向基于“網(wǎng)絡位置、生態(tài)掌控力、數(shù)據(jù)價值”。
第二部分：從紅海競爭到生態(tài)定義的三大躍遷
第一躍遷：從產(chǎn)品供應商到場景解決方案商
舉一個典型案例，現(xiàn)在很多車企都在搭建相關的服務平臺。我們同時觀察商用車和乘用車，大體來看，商用車的發(fā)展節(jié)奏比乘用車稍慢一點。這意味著，乘用車發(fā)展過程中的很多成功模式和方法，都可以借鑒到商用車領域。我們看到行業(yè)當前的狀態(tài)，感覺比較熟悉。在初始發(fā)展階段，各家都會發(fā)布自己的服務平臺，宣稱具有哪些功能，戰(zhàn)略定位聽起來清晰而高大上。但真正推向市場時，給人的感覺往往還是停留在“我有什么”。當企業(yè)做采購決策時，最終要看的是能否提供完整的解決方案鏈條。我們要“以終為始”，思考要解決客戶的什么問題，我們能完成什么，不能完成的如何通過生態(tài)合作伙伴協(xié)作來完成。這是一個完整的閉環(huán)邏輯。從2026年開始，我相信行業(yè)中將涌現(xiàn)出更好的案例，一旦這些成功案例出現(xiàn)，整個行業(yè)的推廣將加速。例如，中國重汽發(fā)布的“智慧服務平臺”（“小重1.0”），以AI與數(shù)據(jù)驅(qū)動，從被動響應升級為主動服務的全場景智能解決方案，推動企業(yè)從設備供應商向解決方案提供商轉(zhuǎn)型。
第二躍遷：從單點突破到生態(tài)協(xié)同
2026年行業(yè)整合在加速，淘汰賽是全面性的。企業(yè)策略應當是積極構建或融入一個由“主機廠-核心部件-科技公司-場景方-金融保險”構成的開放聯(lián)盟。前面幾個角色（主機廠、部件、科技）加上金融保險，行業(yè)內(nèi)關注較多，也較容易感受到其相關性。場景方（如物流公司、工程承包商等）雖然也在提，但我想強調(diào)的是，它不只是我們的客戶或服務方，更是我們的生態(tài)伙伴。它有其自身的問題、訴求和需要我們支持的地方。我們實際上是在幫助它更高效地提升競爭力，或是助力其業(yè)務發(fā)展。我們不僅是它的供應商，更是幫助其提升市場競爭力與運營能力的伙伴。
舉個例子來說明行業(yè)發(fā)展訴求。最近一年多，我參加了不少商用車會議，感受頗深。比如無人物流車的興起和發(fā)展。從多重視角來看，我們不能只看這一個細分行業(yè)的發(fā)展。無人物流車領域目前有一些頭部企業(yè)，但未來會如何？未來產(chǎn)業(yè)終局時，產(chǎn)業(yè)鏈主或產(chǎn)業(yè)話語權的制定會掌握在哪類企業(yè)手中，這非常關鍵。目前，物流產(chǎn)業(yè)的終局可能掌握在大型物流企業(yè)手中，那些與物流企業(yè)合作的無人物流車初創(chuàng)公司，現(xiàn)在看似規(guī)模小，但未來發(fā)展可能非常迅速。例如，順豐投資無人物流車白犀牛就是一個信號。理解產(chǎn)業(yè)發(fā)展關系，要看產(chǎn)業(yè)巨頭真正的關注點在哪里。另一個問題是，當前這個細分領域是否因為那些真正有實力的巨頭（如擁有成熟車規(guī)級底盤的乘用車企，或擁有強大客戶資源的商用車巨頭）尚未大規(guī)模下場，而造就了短期細分領域的繁榮？如何理解當前無人物流車細分領域的市場結構，如何判斷現(xiàn)有企業(yè)，這都值得深入思考，在此我們不做明確結論。
去年（2025年）已有不少合作的案例，如特來電與一汽解放、寧德時代的合作。還有不少資本動作。很多企業(yè)正在主動擁抱生態(tài)。對于那些尚未加入某個生態(tài)的企業(yè)而言，主動加入一個強大的、由多方聯(lián)合構建的生態(tài)，將是保證其持續(xù)發(fā)展空間的關鍵。核心事件：2026年2月，充電運營商特來電正式入股“解放時代”，公司注冊資本從9000萬元增至4.9億元，形成一汽解放、寧德時代、特來電三方持股的產(chǎn)業(yè)資本聯(lián)盟。這是構建“主機廠-電池巨頭-補能網(wǎng)絡”核心生態(tài)閉環(huán)的戰(zhàn)略性舉措。
第三躍遷：從國內(nèi)內(nèi)卷到全球定義
這個大方向非常明確。從乘用車到商用車，整個中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球的認可度毋庸置疑，無需贅述。2025年，中國商用車出口歷史性突破百萬輛大關，達106萬輛，同比增長17.2%。下一步的關鍵，是從“產(chǎn)品貿(mào)易”升級為“技術、標準、商業(yè)模式”的全面輸出，參與乃至定義全球商用車新秩序。
第三部分：商用車企業(yè)生態(tài)定義的實戰(zhàn)框架
總結來說，構建商用車生態(tài)定義需要一套實戰(zhàn)框架。前面講的是理念，到了企業(yè)層面具體該怎么做？在行業(yè)整合加速的背景下，生態(tài)定義不是空談，企業(yè)需要瞄準并錨定自己的生態(tài)位。我們需要先理解有哪些生態(tài)，哪些組合關系，哪些核心要素。明確自身現(xiàn)有資源和能力適合哪個位置，這比盲目追逐所謂“好”的行業(yè)趨勢更重要，因為當前市場競爭已高度市場化，一切與企業(yè)的資源和能力息息相關。
1. 深度產(chǎn)業(yè)掃描，錨定生態(tài)位
我們需要跳出企業(yè)自身視角，繪制全景產(chǎn)業(yè)地圖。重點關注價值正在快速轉(zhuǎn)移的領域，例如：技術高地，如氫能儲運、智能駕駛?cè)珬＝鉀Q方案；服務藍海，如電池資產(chǎn)運營、二手車精準估值與金融；數(shù)據(jù)節(jié)點，如車輛全生命周期數(shù)據(jù)平臺。必須基于真實數(shù)據(jù)來判斷產(chǎn)業(yè)走向，例如輕卡新能源化加速、港口等封閉場景無人駕駛商業(yè)化落地，這些趨勢指明了生態(tài)構建的具體方向。
2. 明確生態(tài)角色，規(guī)劃能力拼圖
未來是百花齊放的狀態(tài)，企業(yè)可以定位為純技術層面的鏈主，也可以做運力平臺，或者成為專門的服務商。服務商這個角色已經(jīng)非常細分了。簡單來說，許多固定資產(chǎn)的買賣關系，是否可以轉(zhuǎn)變?yōu)樽赓U服務的模式來進行市場下沉？這進一步細分了行業(yè)。乘用車市場已有類似實踐，比如二手車運營、新車/試驗車運營都有專門的服務商提供服務，這有效降低了主機廠在某些非核心、又缺乏規(guī)模效應的環(huán)節(jié)的負擔。企業(yè)必須規(guī)劃好自身需要構建或強化哪一塊核心能力。
3. 構建生態(tài)能力，而不僅是購買資產(chǎn)
核心在于從“所有權”思維轉(zhuǎn)向“使用權”和“協(xié)同權”思維，目標是形成生態(tài)合力。這包括縱向“強鏈”（例如與核心三電供應商、智能網(wǎng)聯(lián)公司深度綁定，共同制定技術標準）和橫向“拓圈”（例如與物流平臺、充換電運營商、后市場連鎖企業(yè)建立伙伴關系，鎖定核心場景與用戶入口）。最新范例：一汽解放、寧德時代、特來電三方增資“解放時代”，正是通過資本紐帶綁定整車、電池、補能三大核心環(huán)節(jié)，共同運營生態(tài)的成功實踐。
4. 重塑組織，支撐生態(tài)運營
需要建立跨公司、跨部門的聯(lián)合運營機制，確保戰(zhàn)略伙伴間在數(shù)據(jù)、服務、客戶層面實現(xiàn)無縫對接與價值循環(huán)。企業(yè)亟需培養(yǎng)既懂產(chǎn)業(yè)、又懂數(shù)據(jù)和商業(yè)模式的“生態(tài)產(chǎn)品經(jīng)理”與“解決方案架構師”。組織架構本身也需要從垂直的“制造-銷售”體系，轉(zhuǎn)向能夠管理開放聯(lián)盟、服務多元伙伴的“平臺型”組織，甚至設立專門的生態(tài)合作部門，以有效運營覆蓋“研發(fā)、制造、服務、能源、數(shù)據(jù)”的全價值鏈生態(tài)。
第四部分：從更廣闊的社會供應鏈體系看商用車生態(tài)
我們需要在腦海中建立起“生態(tài)”這個概念，理解商用車企業(yè)所處的廣闊生態(tài)。我們作為商用車企業(yè)，上游是零部件和軟件企業(yè)，下游反復觀察，最主要的是與物流產(chǎn)業(yè)緊密相關。除此之外，還有各種專用車在特定小場景中的應用，比如現(xiàn)在比較火的農(nóng)機等。
現(xiàn)在配套的許多服務是圍繞物流展開的，包括智能化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)、數(shù)字化平臺，能源補給、后市場、保險金融、租賃等。如果我們進一步分析，需要在某個環(huán)節(jié)中找到更具產(chǎn)業(yè)話語權的關系。從更大范圍來看，物流、信息流、資金流這三流也叫做商流，構成了大的供應鏈體系。在這個體系中，有很多企業(yè)。為什么很多供應鏈企業(yè)是以物流起家，同時搭建信息化平臺，底層還提供供應鏈金融服務？有的企業(yè)是從倉庫方起家，與信息服務方、物流方合作。有的則是像淘寶這樣，以信息化平臺為核心，整合下游的物流、資金流企業(yè)。我們在審視服務鏈時，視角要更廣闊，不排除在某些環(huán)節(jié)可以進行穿透式的服務布局。從更高層面看，我們還需關注宏觀經(jīng)濟（如GDP、固定資產(chǎn)投資、CPI等）對行業(yè)的影響。
最后總結，行業(yè)發(fā)展的關鍵點集中在幾個核心價值維度：綜合低成本（包括價格、能耗、替換方案、路線優(yōu)化等）、綜合高效率（如提升充電效率、運營效率）、極致體驗（所有服務、智能、AI技術的應用最終服務于體驗提升）、降低風險（包括主動預警、合規(guī)、安全等）。
商用車企業(yè)正站在一個歷史機遇點。2026年將是行業(yè)全面加速整合、競爭全面升級的關鍵一年。那些能夠深刻洞察產(chǎn)業(yè)趨勢、主動驅(qū)動并重構自身生態(tài)位、并通過資本手段優(yōu)化資源配置的企業(yè)，將不僅跳出紅海競爭，更有望定義未來十年的行業(yè)格局。
這是我的個人簡介。我們深度服務了多家汽車企業(yè)，也提供長年陪跑服務，助力企業(yè)增長。我們同時也是中國汽車工業(yè)協(xié)會后市場分會的專家顧問，深度參與協(xié)會工作，為企業(yè)提供協(xié)同與支持。謝謝大家！
（注：本文根據(jù)現(xiàn)場速記整理，未經(jīng)演講嘉賓審閱）
